งาน CP Sustainability Synergy Forum 2025 ดร. ธีระพล ถนอมศักดิ์ยุทธ ประธานคณะผู้บริหารด้านความยั่งยืนองค์กรและการพัฒนากลยุทธ์ และประธานคณะผู้บริหารยุทธศาสตร์ข้อมูลและการสื่อสาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) ได้ฉายภาพใหญ่ทิศทางของเครือเจริญโภคภัณฑ์ที่กำลังก้าวเข้าสู่ปีแห่งการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ โดยเน้นย้ำว่าหมดยุคของการทำเอกสารรายงานความยั่งยืนแบบเดิม ๆ แต่ต้องเปลี่ยนเป็น ‘Center of Excellence’ ที่เน้นการลงมือทำจริง และต้องวัดผลเป็นตัวเงินได้

ดร. ธีระพลได้ให้ข้อมูลว่า เครือเจริญโภคภัณฑ์ปัจจุบันได้ร่วมงานกับบริษัทแนวหน้าต่าง ๆ มากกว่า 22 ประเทศ และมองว่ามิติสถาพแวดล้อม และสังคมต่าง ๆ นั้นเข้าใกล้ตัวทุกคนมากขึ้น ฉะนั้นการวางแผนเพื่อป้องกันปัจจัยที่มีผลต่อการทำธุรกิจเป็นเรื่องสำคัญ โดยเฉพาะในเรื่องต้นน้ำอย่างความยั่งยืน โดยได้ชี้ให้เห็นว่าความเสี่ยงที่ธุรกิจกำลังเผชิญมีอะไรบ้าง แบ่งเป็นประเด็นดังต่อไปนี้ 

  • Climate Change & Productivity : อุณหภูมิโลกที่เพิ่มขึ้น 1.47 องศาเซลเซียส ไม่ใช่แค่เรื่องโลกร้อน แต่กระทบผลผลิตทางการเกษตรโดยตรง เช่น ปัญหาน้ำท่วมภาคใต้หรือภัยแล้ง ซึ่งส่งผลต่อ Supply Chain อาหาร
  • Energy Transition ในยุค AI : การก้าวเข้าสู่ยุค AI ทำให้ความต้องการใช้พลังงานพุ่งสูงขึ้นถึง 50% ซึ่งจากเฉลี่ยค่าไฟของเครือเจริญโภคภัณฑ์ที่สูงถึง 50,000 ล้านบาทต่อปีอยู่แล้ว การจัดการพลังงานจึงไม่ใช่แค่รักษ์โลก แต่คือการ ‘ลดต้นทุน’ ด้วย
  • Cyber Security : เมื่อพูดถึงยุคของ AI ความเสี่ยงอันดับต้น ๆ ของโลกยุคนี้คือ เมื่อข้อมูลลูกค้าคือสินทรัพย์ การถูกโจมตีทางไซเบอร์หรือข้อมูลรั่วไหล จึงมีมูลค่าความเสียหายมหาศาล

ดร. ธีระพล ถนอมศักดิ์ยุทธ ฉายภาพทิศทางใหม่ของเครือเจริญโภคภัณฑ์โดยยึดหลัก ‘ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง’ เป็นรากฐานสำคัญในการบริหารความเสี่ยง เพื่อสร้างความยั่งยืนให้ธุรกิจท่ามกลางความท้าทายระดับโลก พร้อมประกาศ 3 เป้าหมายใหญ่ที่ต้องทำให้สำเร็จ ได้แก่ 

1. Climate Resilience : มุ่งสู่ความเป็นกลางทางคาร์บอน (Carbon Neutral) ภายในปี 2030 และปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ (Net Zero) ในปี 2050 

2. Circular Economy : สู่เป้าหมายขยะเป็นศูนย์ (Zero Waste) ภายในปี 2030 

3. Education Inequality : ลดความเหลื่อมล้ำด้านการศึกษา สร้างการเรียนรู้ตลอดชีวิตให้เข้าถึงคน 50 ล้านคน

เพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้เป็นจริง เครือเจริญโภคภัณฑ์เน้นย้ำกลยุทธ์ ‘Product Sustain’ เปลี่ยนความยั่งยืนให้เป็นโมเดลธุรกิจที่จับต้องได้และสร้างรายได้จริง (Commercialization) ไม่ใช่เพียงแค่ CSR โดยใช้เครื่องมืออย่าง Green Finance เพื่อลดต้นทุนดอกเบี้ย, การสร้าง Carbon Credit ให้เป็นสินค้าทำเงินตามโมเดลของ CPP และ BKP รวมถึงการสร้าง Brand Premium จากฉลากความยั่งยืน ควบคู่ไปกับการเปลี่ยน DNA องค์กรสู่ความเป็น ‘Tech Company’ อย่างเต็มรูปแบบ โดยเปรียบเทียบกับบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำอย่าง Tesla ที่มูลค่าธุรกิจขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม ซีพีจึงต้องเร่งนำ Agri-Tech, AI และ IoT มาใช้เพิ่มประสิทธิภาพ และทำ Data Monetization เพื่อสร้างมูลค่าจากข้อมูลมหาศาลที่มีอยู่ในมือ

กลไกขับเคลื่อนใหม่ : Center of Excellence

หัวใจสำคัญของการเปลี่ยนแปลง คือการขยับสถานะจาก ‘นักทำรายงาน’ สู่ ‘นักปฏิบัติ’ อย่างจริงจัง โดยเฉพาะการจัดการ Scope 3 (โซ่อุปทาน) ที่สูงถึง 90% ซึ่งซีพีทำคนเดียวไม่ได้ จึงได้จัดตั้ง ‘Sustainability Center of Excellence’ ขึ้นมาเป็นศูนย์กลางเพื่อทลายกำแพงการทำงานแบบไซโล (Silo) โดยดึงผู้เชี่ยวชาญและผู้เกี่ยวข้องทั้งหมดเข้ามารับรู้และขับเคลื่อนร่วมกันผ่าน Governance Model ที่ชัดเจนและมี Incentives จูงใจ โดยใช้กลยุทธ์ ‘ทีมตัวคูณ’ แบ่งเป็น

  • Internal Service : ให้บริษัทลูกที่มีความพร้อม (เช่น True, CP ALL) เป็นพี่เลี้ยงช่วยบริษัทน้องใหม่
  • External Service & Certification : ยกระดับคู่ค้าให้ผ่านมาตรฐาน โดยซีพีจะทำหน้าที่รับรอง เพื่อดึงทุกคนในห่วงโซ่อุปทานให้เติบโตไปด้วยกัน

ปี 2025 จึงเป็นปีแห่งการเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญของเครือเจริญโภคภัณฑ์ จากการตั้งรับสู่เชิงรุก โดยใช้ Center of Excellence เป็นกลไกหลักในการผสานเทคโนโลยี ข้อมูล และคน เพื่อขับเคลื่อนธุรกิจสู่เป้าหมายความยั่งยืนทั้ง 3 ด้าน พร้อมขยายผลความสำเร็จจากประเทศไทยสู่เครือข่ายธุรกิจใน 22 ประเทศทั่วโลก

เซสชัน : CP Sustainable Center of Excellence

พูดถึง ‘Center of Excellence’ สิ่งที่ต้องคำนึงถึงคือเรื่องการจัดการบริหารภายในองก์กร โดยในงานเราได้อัปเดตความรู้เรื่องนี้จากคุณสมเจตนา ภาสกานนท์ ถึงวิสัยทัศน์ความยั่งยืนสู่การปั้น ‘Center of Excellence’ ระดับโลก 

กว่า 10 ปีที่องค์กรขับเคลื่อนความยั่งยืนภายใต้แนวคิด ‘Heart, Health, Home’ จนสร้างรากฐานธุรกิจที่แข็งแกร่ง วันนี้ก้าวสู่ทศวรรษใหม่ด้วยวิสัยทัศน์ที่เข้มข้นยิ่งขึ้นตามแนวทางของคุณธีระพล โดยเปลี่ยนจากยุคเริ่มต้นที่เน้นสร้างความยั่งยืนให้เป็นเนื้อเดียวกับธุรกิจ (2016) สู่เป้าหมายใหญ่ปี 2021-2030 ที่ต้อง ‘Lead the Change’ หรือเป็นผู้กำหนดมาตรฐานใหม่ ไม่ใช่แค่ผู้ปฏิบัติตาม

เพื่อบรรลุเป้าหมาย องค์กรปักธงมุ่งสู่การเป็น ‘Center of Excellence’ ขยายขอบเขตการดูแลจากบริษัทในเครือสู่คู่ค้าและ Supply Chain ทั้งระบบ ขับเคลื่อนด้วยโครงสร้างงาน 6 ด้านหลัก 

  1. Commitment เป้าหมาย
  2. Assess กระประเมินความเสี่ยง โอกาส 
  3. Define กำหนดเป้าหมาย และกลยุทธ์ต่าง ๆ 
  4. Implement ลงมือปฏิบัติ
  5. Measure ติดตาม วัดผล
  6. Communicate การสื่อสาร

ทั้งยังเน้น Digital Platform & Enabler โดยนำ AI และเทคโนโลยีมาเปลี่ยนการทำรายงาน (Reporting) ให้เป็นการสร้างมูลค่าเพิ่ม และบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ

ความสำเร็จนี้สะท้อนผ่านเวทีโลก โดย TRUE คว้าที่ 1 ของโลกในอุตสาหกรรม (95 คะแนน) ในขณะที่ CPF และ CP ALL ติด Top 3 อย่างต่อเนื่อง (DJSI/S&P Global) ผลลัพธ์เหล่านี้คือแรงส่งสำคัญสู่เป้าหมาย Net Zero ซึ่งองค์กรไม่ได้มองเป็นเพียงกฎระเบียบ แต่คือ ‘โอกาสทางธุรกิจ’ ที่จะใช้ดิจิทัลแพลตฟอร์มขยายผลสู่ Supplier นับพันรายทั่วโลก เพื่อสร้าง Impact ที่แท้จริง

Corporate Governace : ถอดบทเรียน ‘น้ำท่วม’ สู่ ‘วิกฤตองค์กร’ เมื่อธรรมาภิบาลไม่ใช่แค่กฎระเบียบ แต่คือทางรอดสู่ความยั่งยืน

จากวิกฤตธรรมชาติสู่วิกฤตการจัดการในการบรรยายหัวข้อ Corporate Governance (CG) และ Sustainability คุณรงค์รุจา สายเชื้อ ได้หยิบยกกรณีศึกษา ‘น้ำท่วมหาดใหญ่’ มาเปรียบเทียบให้เห็นภาพอย่างน่าสนใจ โดยชี้ให้เห็นว่าแม้ฝนตกจะเป็นปัจจัยทางธรรมชาติ แต่การที่น้ำท่วมขังสร้างความเสียหายมหาศาลนั้น แท้จริงแล้วเป็นเรื่องของ ‘การบริหารจัดการ’ เพราะทุกคนทราบดีถึงความเสี่ยงทางภูมิศาสตร์ แต่กลับขาดการวางแผนรับมือ ปล่อยให้ปัญหาเกิดขึ้นซ้ำซาก ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความล้มเหลวในการกำกับดูแล ไม่ใช่เพียงแค่ภัยพิบัติ

‘น้ำท่วมองค์กร’ คืออะไร ? เมื่อมองกลับมาที่ภาคธุรกิจนิยามของ ‘น้ำท่วมในองค์กร’ ไม่ได้หมายถึงมวลน้ำ แต่หมายถึงปัญหาภายในและความขัดแย้งทางผลประโยชน์ ไม่ว่าจะเป็นการทำงานที่ซ้ำซ้อน ความขัดแย้งทางการเมืองในออฟฟิศ ประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลง รวมถึงเรื่องใหญ่อย่างการทุจริต สิ่งเหล่านี้คือมวลน้ำที่กัดเซาะความมั่นคงของบริษัท ซึ่งหากผู้บริหารปล่อยปละละเลย ไม่มีการบริหารความเสี่ยง (Risk Management) ที่ดี องค์กรก็จะจมอยู่ใต้วิกฤตในที่สุด

การมีธรรมาภิบาลไม่ใช่เรื่องน่าเบื่อหรือเป็นเพียงเอกสารบนหิ้ง แต่คือกลไกสำคัญในการสร้างความยั่งยืน โดยต้องประกอบด้วย 4 เสาหลักสำคัญเพื่อป้องกัน ‘น้ำท่วมองค์กร’ 

  1. กติกาที่ชัดเจน (Clear Policy) : การสร้างภาษาเดียวกันในองค์กร นโยบายต้องเคลียร์ ไม่คลุมเครือ เพื่อให้ทุกคนเข้าใจทิศทางเดียวกัน
  2. โครงสร้างที่ตรวจสอบได้ (Clear Structure) : ต้องระบุชัดเจนว่าใครทำอะไร รับผิดชอบเรื่องไหน และต้องรายงานใคร เพื่อลดความซ้ำซ้อนและปิดช่องโหว่การทุจริต หากเห็นสิ่งผิดปกติ ต้องกล้าที่จะยกมือคัดค้าน (Raise concerns)
  3. เครื่องมือที่ใช้งานได้จริง (Effective Tools) : มีคู่มือ (Guideline), เช็กลิสต์ (Checklist) หรือระบบ E-learning ที่พนักงานสามารถหยิบมาใช้ได้ทันที ไม่ใช่แค่ทฤษฎี
  4. เครือข่ายผู้นำ (Network/Champions) : กฎระเบียบจะไร้ความหมายหากขาดคนนำไปใช้ หัวใจสำคัญคือตัวแทนจากแต่ละหน่วยงาน (BU Champions) ที่ต้องมีความเข้าใจทั้งภาษากฎระเบียบและภาษาคนทำงาน เพื่อแปลนโยบายลงสู่การปฏิบัติจริง

ท้ายที่สุด ธรรมาภิบาลไม่ใช่เพียงแค่การมีกฎระเบียบ แต่คือการสร้าง ‘วัฒนธรรมองค์กร’ ที่ฝังรากลึกในการตัดสินใจทุกขั้นตอน ตั้งแต่ผู้บริหารจนถึงพนักงาน เพื่อให้องค์กรไม่เพียงแค่รอดพ้นจากวิกฤต แต่สามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว

Corporate compliance ไม่ใช่ตัวถ่วง แต่คือ ‘เบรกและเข็มขัดนิรภัย’ ที่พาธุรกิจพุ่งทะยานอย่างยั่งยืน

คุณวรวิทย์ วรุตบางกูร ได้บรรยายในหัวข้อนี้ โดยกล่าวว่าในโลกธุรกิจยุคปัจจุบัน การเติบโตขององค์กรไม่ได้วัดกันที่ผลกำไรเพียงอย่างเดียว แต่วัดกันที่ความน่าเชื่อถือ ความปลอดภัย และความรับผิดชอบต่อสังคม คุณวรวิทย์ ได้เปรียบเทียบองค์กรเสมือน ‘รถยนต์ที่ขับเคลื่อนด้วยความเร็วสูง’ โดยมีงานด้าน Corporate Compliance และ Safety เปรียบเสมือน ‘ระบบเบรกและเข็มขัดนิรภัย’ ที่แม้รถที่ไม่มีเบรกจะวิ่งได้เร็ว แต่มีความเสี่ยงสูงที่จะไปไม่ถึงจุดหมาย หรือเกิดอุบัติเหตุร้ายแรงระหว่างทาง ดังนั้น Compliance จึงไม่ใช่ตัวถ่วง แต่เป็นกลไกสำคัญที่ทำให้องค์กรไปถึงเป้าหมายได้อย่างปลอดภัย

บทเรียนจากกรณีศึกษาทั่วโลกและในไทยสะท้อนให้เห็นว่า การละเลยจริยธรรมและความปลอดภัยส่งผลกระทบมหาศาล ตั้งแต่โศกนาฏกรรมแท่นขุดเจาะน้ำมันระเบิดของ BP, เหตุเพลิงไหม้โรงงานตุ๊กตาเคเดอร์ หรือตึก Grenfell ไปจนถึงคดีทุจริตทางบัญชีและการขาดสภาพคล่องของบริษัทจดทะเบียนขนาดใหญ่ ซึ่งทำให้มูลค่าธุรกิจหายไปในพริบตา สิ่งเหล่านี้ยืนยันว่าธุรกิจจะยั่งยืนได้ต้องประกอบด้วย จริยธรรม (Ethics), การต่อต้านการทุจริต (Anti-corruption) และมาตรการความปลอดภัย (Safety) ที่เข้มงวด

เพื่อยกระดับมาตรฐานดังกล่าว ทางองค์กรได้ผลักดัน Key Initiatives สำคัญในปีหน้า ได้แก่ :

  1. Safety Passport : การยกระดับมาตรฐานผู้รับเหมา หากผ่านการรับรองจากเรา จะถือเป็นเครื่องการันตีคุณภาพที่ได้รับการยอมรับในระดับสากล
  2. RegTech (Regulatory Technology) : การนำเทคโนโลยีมาช่วยจัดการข้อกฎหมายที่ซับซ้อน เพื่อความถูกต้อง รวดเร็ว และลดความผิดพลาดจากคน (Human Error)
  3. Culture & Synergy : การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ใส่ใจเรื่องความถูกต้อง และการผนึกกำลังระหว่างหน่วยงาน (Business Units) เพื่อแชร์ทรัพยากรและลดต้นทุน

โดยสรุป งานด้าน Compliance และ Safety ไม่ได้มีไว้เพื่อทำให้การทำงานช้าลง แต่มีไว้เพื่อสร้างความมั่นใจว่าธุรกิจจะดำเนินไปข้างหน้าได้อย่าง ‘ปลอดภัย โปร่งใส และยั่งยืน’

ESG in Action : เปลี่ยนภาระเป็นโอกาส สู่การสร้างคุณค่าร่วม

คุณพิไลลักษณ์ พิชัยวัตต์ ชี้ให้เห็นถึงการปรับเปลี่ยนกรอบความคิดต่อการดำเนินงานด้านความยั่งยืน จากเดิมที่มักถูกมองว่าเป็นภาระหรือกฎเกณฑ์ข้อบังคับ ให้กลายเป็น ‘โอกาส’ สำคัญในการสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวก ภารกิจหลักมุ่งเน้นไปที่ 3 เป้าหมายใหญ่ ได้แก่ การฟื้นฟูระบบนิเวศผ่านการปลูกต้นไม้ให้ครบ 20 ล้านต้น เพื่อเพิ่มพื้นที่สีเขียวและการดูดซับคาร์บอน การอนุรักษ์ทรัพยากรทางทะเลด้วยการฟื้นฟูปะการังเทียมและการปล่อยพันธุ์สัตว์น้ำคืนสู่ธรรมชาติ และการลดความเหลื่อมล้ำทางสังคมผ่านการสร้างอาชีพและการศึกษา

ซึ่งไม่ได้จำกัดอยู่เพียงในประเทศไทยแต่ขยายผลไปยังประเทศเพื่อนบ้าน โดยยกระดับรูปแบบการทำงานจากกิจกรรมเพื่อสังคม (CSR) สู่การสร้างคุณค่าร่วม (CSV) ที่พัฒนาควบคู่กับนวัตกรรมสินค้าที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม เช่น กาแฟฟื้นฟูป่า พร้อมเปิดพื้นที่ให้พนักงานมีส่วนร่วมผ่านโครงการจิตอาสา (CP Volunteer) อย่างเป็นรูปธรรม

Global Partnership : เชื่อมไทยสู่โลก ผสานพลังยักษ์ใหญ่ฝ่ายดี

ในส่วนของทิศทางระดับสากล ดร. เนติธร ประดิษฐ์สาร ได้เปรียบเทียบบทบาทของหน่วยงาน Global Partnership ว่าเป็นเสมือน ‘เรดาร์และประภาคาร’ ที่คอยตรวจจับสัญญาณความเปลี่ยนแปลงของโลก เพื่อนำมาปรับใช้ และเชื่อมโยงองค์กรไทยเข้ากับมาตรฐานสากล โดยมีกลยุทธ์สำคัญคือการทำเรื่องยากให้เข้าใจง่าย และทำเรื่องความยั่งยืนให้เป็นเรื่องสนุก ท่ามกลาง 4 ความท้าทายหลักของโลกในปัจจุบัน คือ ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitics), วิกฤตสภาพภูมิอากาศ (Climate Change), การเติบโตของเทคโนโลยี AI และความเหลื่อมล้ำทางสังคม ดร. เนติธร เน้นย้ำถึงความสำคัญของการพาองค์กรไปยืนในเวทีระดับโลก อาทิ World Economic Forum และ UN Global Compact เพื่อแสดงจุดยืนในฐานะ ‘ยักษ์ใหญ่ฝ่ายดี’ และทำหน้าที่เป็นตัวกลางในการเชื่อมประสานเครือข่ายพันธมิตรและคนรุ่นใหม่เพื่อร่วมกันขับเคลื่อนโลกไปข้างหน้าอย่างมั่นคง

Call for action : 3 เป้าหมายหลักเพื่อความยั่งยืนจากต้นน้ำสู่ปลายน้ำ 

สุดท้ายนี้ภายในงานได้มีเซสชันพูดถึงความก้าวหน้าของการระดมสมองครั้งใหญ่ที่ช่วยขับเคลื่อน 3 big goals ภายในปี 2030 และปี 2050 แบบต้นน้ำสู่ปลายน้ำ นั่นคือการศึกษาการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และการลดขยะสู่หลุมฝังกลบให้เป็นศูนย์ 

ในมิติด้านการศึกษา ดร. เนตรชนก วิภาตะศิลปิน จากทรู คอร์ปอเรชั่น ได้นำเสนอโมเดลการแก้ปัญหาความเหลื่อมล้ำผ่านโครงการ Connext ED ที่มุ่งเน้นการสร้าง ‘ทุนมนุษย์’ อย่างยั่งยืน โดยเปลี่ยนจากการบริจาคแบบเดิมมาเป็นการวางโครงสร้างพื้นฐานทางดิจิทัล ใช้เทคโนโลยี Big Data พัฒนาระบบบริหารจัดการโรงเรียนเพื่อความโปร่งใส ควบคู่กับการสร้างแพลตฟอร์มระดมทุน และสนับสนุนอุปกรณ์ ‘Notebook for Education’ ให้เด็กไทยเข้าถึงแหล่งความรู้ได้อย่างเท่าเทียม โดยตั้งเป้าขยายผลให้ครอบคลุมประชากร 36 ล้านคน

สำหรับปัญหาสิ่งแวดล้อมเร่งด่วนอย่างฝุ่น PM 2.5 คุณวรพจน์ สุรัตวิศิษฎ์ ได้แสดงให้เห็นถึงการใช้เทคโนโลยีเพื่อความโปร่งใสตลอดห่วงโซ่อุปทาน โดยนำระบบดาวเทียมขั้นสูง (Satellite Imaging) จาก NASA มาใช้ตรวจจับจุดความร้อนในแปลงข้าวโพดเลี้ยงสัตว์ทั้งในและต่างประเทศ หากพบร่องรอยการเผา ระบบจะระงับการรับซื้อผลผลิตจากแปลงนั้นเป็นเวลา 1 ปีทันที เพื่อสร้างมาตรฐานการตรวจสอบย้อนกลับ (Traceability) 100% และยุติวงจรการเผาป่าอย่างเด็ดขาด

ทางด้านการบริหารจัดการทรัพยากร คุณศิริพร เดชสิงห์ จาก CP Axtra (Makro/Lotus’s) ได้พลิกมุมมองการจัดการขยะด้วยแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) เปลี่ยนขยะให้เป็นทรัพย์สิน (Waste to Wealth) โดยเน้นจัดการขยะอาหารตามลำดับขั้นความสำคัญ ตั้งแต่การส่งต่ออาหารส่วนเกินให้ผู้ขาดแคลน ไปจนถึงการใช้นวัตกรรมแมลงโปรตีน (Black Soldier Fly) มาย่อยสลายขยะเศษอาหารเพื่อต่อยอดเป็นอาหารสัตว์และโปรตีนทางเลือก ซึ่งโมเดลนี้ไม่เพียงช่วยลดต้นทุน แต่ยังช่วยให้องค์กรเข้าใกล้เป้าหมาย Zero Waste to Landfill ภายในปี 2030 ได้อย่างเป็นรูปธรรม

จากบทเรียนเรื่องน้ำท่วมสู่การวางรากฐานธรรมาภิบาล จากการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์สู่การมองเป็นเข็มขัดนิรภัยทางธุรกิจ และจากการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าสู่การใช้ AI และดาวเทียมเพื่อความโปร่งใส ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นว่า ความยั่งยืนไม่ใช่ทางเลือก แต่คือ ‘ทางรอด’ และ ‘โอกาส’ ในการสร้างมูลค่าใหม่ทางธุรกิจ

ปี 2025 จึงถือเป็นปีแห่งการปักธงรบที่ชัดเจนว่า เครือเจริญโภคภัณฑ์พร้อมแล้วที่จะเปลี่ยน DNA องค์กรสู่ความเป็น Tech Company ที่ไม่ได้แค่มุ่งหวังกำไร แต่ต้องนำพาคนอีก 50 ล้านคน และสิ่งแวดล้อมโลก ให้รอดพ้นวิกฤตและเติบโตไปพร้อมกันอย่างยั่งยืน